Et si le contrôle managérial changeait d'adresse ?

En 1983, Jean-François Zobrist prend la direction de FAVI, une fonderie de la Somme spécialisée dans les fourchettes de boîte de vitesses. Il supprime le pointage, les chefs d'atelier, une partie du contrôle qualité centralisé. Les ouvriers s'organisent en mini-usines autonomes, chacune dédiée à un client. Quarante ans plus tard, FAVI existe toujours, rentable, sans avoir jamais délocalisé.

Ce genre d'histoire agace autant qu'il fascine. On y voit soit une utopie de gestion réservée à des cas particuliers, soit la preuve que la hiérarchie classique est un gaspillage généralisé. Les deux lectures se trompent sur le même point : elles cherchent à savoir si le contrôle doit exister ou non, alors que la vraie question est de savoir où il doit se loger.

Le non-management, mal compris, laisse penser qu'on retire la surveillance et qu'on croise les doigts. En réalité, dans chaque cas qui fonctionne durablement, le contrôle n'a pas disparu. Il a changé d'adresse : du reporting hiérarchique vers la relation directe entre celui qui exécute et celui qui reçoit. Comprendre ce déplacement, c'est comprendre pourquoi certaines entreprises peuvent alléger drastiquement leur encadrement sans jamais perdre la main sur l'essentiel.

Le reporting est une prothèse, pas un principe de gestion

Le reporting existe pour une raison précise : garantir à un client ou à un actionnaire qu'une prestation reste constante, alors même que la personne qui l'exécute lui est inconnue. Plus l'exécutant est anonyme, plus la prothèse de contrôle doit être épaisse pour compenser cette distance.

L'entreprise Inov'On a testé l'hypothèse inverse. En basculant vers un management qu'elle qualifie elle-même de décomplexé, fondé sur la confiance plutôt que sur la supervision, elle a vu sa marge progresser nettement dès la première année. Une étude Gallup, largement citée dans les débats sur l'autonomie au travail, situe autour de 21 % le gain de productivité des organisations qui misent sur l'autonomie d'équipe plutôt que sur le contrôle hiérarchique classique.

Le contrôle n'est donc pas inutile, loin de là. Simplement, sa version hiérarchique coûte cher à entretenir dès qu'un mécanisme plus direct peut faire le même travail, plus vite et pour moins d'énergie dépensée.

Désanonymiser la relation remplace la supervision

Chez FAVI, chaque mini-usine porte le nom d'un client, pas d'un chef d'atelier. L'ouvrier qui règle une machine sait précisément à qui son travail est destiné, et c'est le client, pas un supérieur, qui juge en dernier ressort de la qualité livrée. Le contrôle qualité ne remonte plus vers le haut de la pyramide, il circule à l'horizontale, entre celui qui produit et celui qui consomme.

Ce mécanisme n'a rien de spécifique à l'industrie. Il fonctionne aussi bien dans le conseil, la communication ou les services aux entreprises, dès lors qu'un dirigeant accepte de rendre visibles et nommés les collaborateurs qui portent un projet, plutôt que de laisser le client traiter uniquement avec une marque ou une structure anonyme. Un client qui connaît le prénom, le visage et le rôle exact de la personne en face de lui exerce, sans le savoir, un contrôle qualité que dix ans de reporting interne n'arriveraient pas à égaler.

Garder la main sur un seul point, jamais sur tout

Aucun de ces modèles n'est réellement plat. Zobrist gardait la main sur la doctrine de FAVI, l'idée que l'entreprise devait servir ses clients avant de servir sa propre hiérarchie. Dans une agence ou un cabinet de conseil, ce point de verrouillage prend souvent la forme d'un axe stratégique ou créatif, défini par le dirigeant seul, avant que l'exécution ne se répartisse librement dans l'équipe.

C'est là que beaucoup de tentatives de non-management échouent : soit le dirigeant retire tout contrôle, y compris sur ce qu'il est seul à pouvoir trancher, et l'entreprise perd sa cohérence de fond. Soit il ne retire rien de réel et se contente de renommer la surveillance en autonomie, ce qui ne trompe personne longtemps. Le bon réglage consiste à identifier ce point unique, souvent stratégique plutôt qu'opérationnel, et à le garder fermement pendant que tout le reste s'ouvre.

Ce système a un adversaire, et ce n'est pas lui-même

L'encadrement minimal a bien une faiblesse réelle. Mais elle vient de l'extérieur : un modèle économique concurrent, joué sur le prix et le volume plutôt que sur la relation. Une organisation construite autour de personnes identifiées et durables coûte, par nature, plus cher qu'une main-d'œuvre anonyme et jetable, stagiaires en rotation rapide ou sous-traitance délocalisée.

Baisser ses prix pour suivre cette concurrence revient, la plupart du temps, à scier la branche sur laquelle on est assis : la confiance ne se construit pas en six mois avec un exécutant de passage. Les théoriciens de l'entreprise libérée en parlent peu, alors que ce point conditionne directement la survie du modèle dès que la pression tarifaire monte.

D'où je parle

J'ai créé et dirigé pendant quelques années une petite boîte au fond d'une vallée pyrénéenne. Moins de 20 salariés, des horaires flexibles, aucun reporting, une chasse gardée unique : l'axe stratégique et financier de chaque affaire. En 5 ans, 3 % des projets traités ont posé problème, un seul a fini sur une situation totalement bloquée.

Rien de tout ça ne se prescrit tel quel à une autre entreprise. Mais ça tient sur la durée, pas seulement sur le papier d'un cas d'école, et ça vaut la peine d'être dit.