Trésorerie : Où fuit le cash ?

Septembre 2025, petite réunion au sommet. Patrick D., patron (pas CEO, patron) de la plâtrerie qui porte son nom, Marc, son contrôleur de gestion (en temps partagé, suite à mes bons conseils) et votre serviteur, un tout petit peu moins détendu que d'habitude.

Dans cette petite ville de mon cher Sud-Ouest, il y a comme un climat de règlement de compte (de comptes) à OK Corral.

Patrick fulmine : "Mais putain ! Où passe le pognon ????"

L'entreprise tourne bien : 22 salariés, 2,8 millions d'euros de CA, carnet plein. Bilan 2024 : +8% de rentabilité. Pourtant il manque 220 000 euros sur le compte depuis janvier 2024. "Je fais plus de CA, plus de marge, mais moins de cash. La banque commence à me regarder bizarrement."

Selon la Banque de France, 64% des défaillances en 2025 concernaient des sociétés rentables asphyxiées par la trésorerie.

En clair mon cher Patrick, avec sa boîte qui tourne bien, est la victime presque consentante d'un syndrome bête comme chou : le cash ne disparaît pas, il fait une bonne grosse sieste, bien à l'abri des regards.

Pourquoi "victime presque consentante" ? Parce que dans 9 cas sur 10, par flemme, par manque de motivation, par défaut de compétence, par mauvaises habitudes tranquillement installées, ou par trouille de tomber sur un vrai problème, on préfère ne pas chercher.

Alors qu'en soulevant les coins du tapis, on identifie assez facilement quelques pistes pour retrouver les siesteurs :

Le stock qui dort coûte plus cher qu'un crédit

En cherchant un peu et en fouinant dans les locaux de la boîte, nous avons trouvé 60 000 euros de plaques de plâtre et d'isolants qui ne bougeaient pas depuis six mois. Des références qu'on ne pose plus, des formats commandés pour un chantier annulé, des stocks "au cas où" devenus des stocks d'oubli.

Le réflexe post-Covid a fait des dégâts. En 2023, tout le monde avait peur des ruptures. On a commandé large, stocké double. Les pénuries se sont résorbées, mais personne n'a réduit les stocks. Résultat : Patrick paye ses fournisseurs à 30 jours, 60 dans le meilleur des cas, pour des marchandises qui dormiront 9 mois. Voire, ne se réveilleront jamais.

Ce stock n'est plus un actif... c'est du stock mort. Solution : le vendre le moins mal possible, faire de la place et refaire un peu de trésorerie.

Les clients qui paient quand ils veulent

Passons au tableau des encaissements. Je sais d'avance qu'on va se régaler... (misère !) Délai moyen : 85 jours. Ses CGV disent "60 jours". Que s'est-il passé ? Les promoteurs payent quand ils veulent. Les collectivités attendent. Seuls les quelques particuliers ou très petites structures pour lesquels l'entreprise travaille payent à peu près à date. Patrick relance mollement, par mail, une fois, maximum deux.

Avec 2,8 millions de CA, Patrick facture en moyenne 8 000 euros par jour. Quand les délais passent de 60 à 85 jours, c'est 25 jours de factures supplémentaires qui restent bloquées chez les clients. 25 × 8 000 = 200 000 euros figés en plus. On commence à se rapprocher de ce qui pourrait ressembler à la solution non ?

Mais le plus emmerdant, c'est que comme la boîte va plutôt bien, on s'habitue et le délai s'allonge doucement d'année en année, on se fait "confiance" quoi... Sauf que Patrick finance la croissance de ses clients au lieu de financer celle de sa boîte.

Les fournisseurs payés trop vite, les clients trop lents

Patrick paye ses fournisseurs à 32 jours. "Pour être bien servi, garder de bonnes relations." Pendant ce temps, ses clients le payent à 85 jours. Écart : 53 jours.

Concrètement : on sort l'argent avant de le rentrer. On paye le matériel, les salaires, les charges, bien avant d'encaisser le chantier. Pour 2,8 millions de CA avec ces délais, il immobilise 400 000 euros en permanence. Quinze pour cent du CA "scotché" entre ce qu'on paye et ce qu'on encaisse.

La solution ? Facile : bosser dur pour synchroniser le plus possible les paiements et les encaissements et arrêter de faire crédit gratuit. (Petit rappel : tu es plâtrier ! Pas banquier.)

Les charges fixes font du lard ! Tranquilles, sans déranger personne...

Entre 2021 et 2025, les charges fixes de la boîte ont discrètement grimpé de 28%. Patrick estimait l'augmentation à 10-12%. Ce qui a bougé : le loyer (+18% en quatre ans). Deux camions achetés cash au lieu de loués : 75 000 euros sortis d'un coup. Les logiciels cloud : de 250 à 620 euros par mois. Les assurances, l'électricité.

Chaque poste isolément semble raisonnable. Il devait bien y avoir 3 ans que plus personne dans l'entreprise n'avait fait le petit calcul tout bête : "Combien je dois sortir chaque mois avant même de travailler ?"

Réponse chez Patrick : 68 000 euros par mois. Si un gros client paye avec un mois de retard, il décaisse un mois de charges sans aucun avantage pour l'entreprise, il sert juste de banquier à son client.

À faire de toute urgence : tous les premiers lundis de chaque mois. Un tableau récap de l'ensemble des charges fixes de l'entreprise et au bout de chaque ligne : le rappel du chiffre du mois précédent et la valeur du delta, si delta il y a.

Février 2026 : Résultat des courses (au moins provisoire)

Patrick a "retrouvé" ses 220 000 euros. Pas dans un compte caché. Ils dormaient entre le stock mort, les délais clients qui s'allongent, le décalage fournisseurs, les charges fixes qui augmentent.

Marc, le trop gentil contrôleur de gestion, a reçu de nouvelles consignes claires :

Trois jours avant le délai fixé pour les paiements : rappel amical à tous les clients de leurs engagements de payer à date. Si le délai est dépassé de 8 jours, premier mail de relance et montée en charge tous les 8 jours, crescendo, jusqu'au paiement.

Tous les délais de règlement fournisseurs reculés à 60 jours. Si ça renâcle en face, on commence à questionner la chaîne logistique pour trouver de nouveaux fournisseurs plus arrangeants.

On liquide les stocks morts, même à perte, on fait de la place, de la clarté et un peu de trésorerie.

Et bien sûr on s'accroche dur comme fer au tableau mensuel de l'évolution des charges et des encours.

Février 2026, c'est l'heure du premier bilan téléphonique : Patrick et Marc ont déjà comblé plus de la moitié de l'écart de gestion. Le prix à payer ? Un client important mais mauvais payeur ne leur a pas confié le marché des cloisons sèches d'un programme de logements sociaux... Finalement pas si grave, les deux commerciaux de la boîte s'activent un peu plus que d'habitude pour répartir la perte potentielle de CA sur deux ou trois nouveaux prospects.